ROI de la gestion des connaissances : comment le calculer
Par Gregory Culpin
Le ROI d’un projet de gestion des connaissances est difficile à attribuer et facile à truquer. La formule, les bons indicateurs, un calcul détaillé à adapter.
Le retour sur investissement (ROI) décide du financement d’un projet de gestion des connaissances, et c’est le calcul que ses porteurs préparent le moins. Les coûts se comptent facilement : licences, mise en place, temps passé par vos équipes à tenir le contenu à jour. Le gain, lui, se dilue dans des centaines de petits effets qui n’apparaissent sur aucune ligne comptable.
La difficulté est réelle. Elle ne justifie pas de renoncer au calcul. Un chiffre construit avec vos propres données, hypothèses écrites noir sur blanc, vaut mieux que celui d’un éditeur de logiciel, et mieux que pas de chiffre du tout.
Pourquoi ce chiffre compte
La gestion des connaissances se dispute le budget avec des projets dont le retour saute aux yeux, et sans business case elle passe pour un coût de structure. C’est la première raison de faire le calcul, celle que tout le monde cite. Ce n’est pas la meilleure.
Un budget accordé vous donne douze mois. Ce qui vous donne la deuxième année, c’est la preuve que la première a changé quelque chose, et cela suppose de commencer à mesurer avant de déployer. L’APQC, l’American Productivity & Quality Center, qui compare les programmes de gestion des connaissances entre organisations, le dit sans détour : la mesure est ce qui maintient un programme aligné sur les objectifs de l’entreprise, et les indicateurs facilitent les discussions budgétaires.
Entre deux exercices budgétaires, le chiffre change de rôle : il sert à piloter. Sans mesures, impossible de distinguer un espace utile d’un espace simplement rempli, ni de répondre au collègue qui ne voit toujours pas ce qui sépare une plateforme de connaissances du disque partagé qu’elle remplace. Un résultat obtenu par sa propre équipe emporte la décision plus vite que n’importe quelle démonstration.
Ce qui rend la mesure difficile
Quatre difficultés sont à poser sur la table avant de promettre un chiffre à qui que ce soit.
L’attribution. Le partage des connaissances améliore la productivité, les décisions et la qualité. Chacun de ces trois effets a plusieurs causes, et votre plateforme n’en est qu’une. S’attribuer la totalité du progrès est le moyen le plus rapide de perdre la confiance de votre direction financière.
Les chaînes de cause à effet. Dans un cabinet de conseil, le nombre de documents ouverts et d’utilisateurs actifs se mesure sans effort. L’effet qui compte porte sur la qualité des propositions commerciales et sur les délais de livraison, loin en aval de ce que la plateforme enregistre.
L’usage se prévoit mal. Les outils internes sont rarement utilisés comme le business case l’avait prévu. Une prévision bâtie sur une adoption espérée reste un pari.
Le meilleur résultat est invisible. Une question qui n’a pas été posée, un incident qui n’a pas été escaladé, une erreur qui ne s’est pas répétée : rien ne s’est produit, donc rien n’a été enregistré. Un événement évité a une valeur réelle et ne laisse aucune trace.
Aucune astuce de calcul ne les contourne. Mesurez précisément un périmètre étroit, et décrivez le reste honnêtement.
La formule
Le calcul lui-même n’a rien d’original :
ROI (%) = (valeur annuelle − coût annuel) / coût annuel × 100
Tout le travail est dans les deux termes.
Le coût annuel est la partie facile, et c’est pourtant celle que l’on sous-estime. Comptez les licences, la mise en place et la migration réparties sur la durée de vie attendue, les intégrations, le temps du responsable des connaissances et des responsables d’espaces, et l’effort de formation au lancement. Le temps d’entretien du contenu est la ligne la plus souvent oubliée, et, sur une plateforme en bonne santé, c’est la plus lourde après les licences.
La valeur annuelle demande de la discipline. Retenez deux ou trois effets mesurables avec des données que vous avez déjà, et gardez le reste en dehors du calcul. Les effets qui résistent à un examen sérieux :
- Le temps récupéré par personne sur la recherche et la reconstitution d’information.
- Les demandes traitées au premier contact au lieu d’être escaladées.
- Le travail non refait : propositions, analyses et procédures réutilisées plutôt que réécrites.
- Le délai avant qu’un nouvel arrivant soit pleinement opérationnel.
- Les erreurs et incidents évités, là où vous en suivez déjà le coût.
Que mesurer
L’APQC range les mesures utiles en quatre familles : participation, satisfaction et récits de réussite, impact business, maturité du programme. Ce classement a son importance : ces familles ne servent pas à la même chose, et les confondre est l’erreur de mesure la plus répandue.
La participation dit s’il se passe quelque chose : combien d’équipes contribuent, à quelle fréquence, et quelle part de la plateforme est réellement consultée. C’est un indicateur avancé, pas un résultat. Présenter des connexions comme un bénéfice, voilà ce qui vaut à la gestion des connaissances sa réputation de discipline molle.
La satisfaction et les récits de réussite disent ce que les chiffres seuls ne disent pas : la semaine où un nouvel arrivant a cessé de demander de l’aide, la proposition qui a réutilisé le travail de l’an dernier. Recueillez-les activement, chiffres à l’appui. C’est ce qu’un directeur financier ira répéter ailleurs.
L’impact business est la famille dont sort votre ROI : délai de traitement, coût par contact, taux de réutilisation, délai avant autonomie. Quelques indicateurs bien relevés valent mieux qu’un tableau de bord.
La maturité du programme dit si vous progressez : couverture, responsabilités attribuées, fraîcheur du contenu. C’est ce qui vous indique que le chiffre de l’an prochain ne sera pas moins bon.
Un calcul détaillé
Prenez l’effet le plus facile à défendre, le temps perdu à chercher, et suivez-le jusqu’au chiffre.
L’APQC a mesuré en 2022 que les travailleurs du savoir passent 8,2 heures par semaine à chercher, recréer et dupliquer de l’information, dont 2,8 heures à chercher une information ou à la demander. Avec une recherche d’entreprise, ce temps tombe à 0,7 heure. Soit 2,1 heures par semaine sur la seule recherche.
Pour une personne, sur 45 semaines travaillées, cela fait environ 94 heures par an. À 60 € de coût horaire chargé, environ 5 700 € par travailleur du savoir et par an. Pour une équipe de 200 personnes, environ 1,1 million d’euros.
Ce chiffre est un plafond, pas une prévision. Il suppose que chaque heure récupérée se transforme en travail productif, que votre point de départ ressemble à celui mesuré par l’APQC en 2022, et que l’adoption touche tout l’effectif que vous avez compté. Aucune de ces trois hypothèses ne tient complètement. Servez-vous du plafond pour décider si le sujet mérite un business case, puis remplacez-le par vos propres mesures :
- Demandez à 30 personnes, avant le démarrage, combien de temps elles ont passé la semaine dernière à chercher une information qu’elles n’ont pas trouvée. Une enquête de cinq minutes vaut mieux qu’un repère venu d’une autre entreprise.
- Refaites la même enquête six mois après le lancement, auprès des mêmes personnes.
- N’appliquez l’écart qu’aux personnes qui utilisent réellement la plateforme.
- Publiez les hypothèses à côté du résultat.
200 000 € que vous savez défendre franchissent une revue budgétaire. Le 1,1 million que vous ne savez pas défendre n’y survit pas.
Où le retour se voit en premier
Certains déploiements produisent une preuve en moins d’un an, parce que le travail est déjà mesuré. Si vous avez besoin d’un premier résultat pour protéger le budget, commencez par l’un de ces trois terrains.
Le service client et le support, où le temps de traitement, la résolution au premier contact et le taux d’escalade sont déjà suivis. Fnac Darty a réuni autour d’une source unique 800 conseillers qui utilisent la plateforme chaque jour, sur 11 sites, et a enregistré une baisse de 10 % du temps de traitement moyen, avec plus de 80 % de résolution au premier appel. Chez Docaposte, le support de niveau 1 a géré huit fois plus de demandes lors d’un incident majeur de data center, sans escalade vers le niveau 2.
Les service desks IT, où le volume de tickets, le délai de résolution et les tickets récurrents sont déjà dans l’outil. Le Département de l’Orne documente 100 applications et 3 500 équipements, et garantit désormais que 100 % de ses procédures sont à jour, grâce à une revue annuelle automatisée. La réponse arrive directement dans le ticket.
La réutilisation des projets et des expertises, où l’on mesure simplement la fréquence à laquelle un travail antérieur ressert. Quantis est passé d’une vingtaine de débriefs de projet en 2022 à 300 deux ans plus tard, et 89 % de ses utilisateurs trouvent désormais l’information par la recherche.
L’onboarding mérite aussi qu’on s’y arrête, et donne souvent la comparaison la plus nette : les RH suivent déjà le délai avant autonomie, et il suffit de comparer ceux qui sont arrivés avant à ceux qui sont arrivés après.
Où le chiffre déraille
- Compter tout le bénéfice. Si les ventes ont progressé de 4 % et que vous avez aussi lancé une plateforme, la plateforme n’est pas à l’origine de ces 4 %. Revendiquez la part que vous pouvez défendre et dites comment vous l’avez isolée.
- Ne compter que la licence. Omettre le temps d’entretien gonfle le ROI et rend le plan intenable : pire qu’un chiffre honnête, même plus petit.
- Mesurer après, sans avant. Le point de départ se relève avant le lancement. Il ne se reconstitue pas après coup.
- Présenter l’activité comme un impact. Connexions, pages vues et volume de contenus décrivent un effort. Gardez-les, rangez-les dans la participation, et ne les présentez jamais comme le retour.
Par où commencer
Prenez une équipe qui suit déjà un indicateur. Relevez son point de départ ce mois-ci. Choisissez deux lignes de valeur défendables et une ligne de coût complète, temps humain compris. Publiez les hypothèses avec le résultat, et refaites le même calcul à la même période l’an prochain.
Pour voir la plateforme elle-même, demandez une démo et venez avec votre indicateur.
Questions fréquentes sur le ROI de la gestion des connaissances
Appliquez la formule habituelle : la valeur annuelle moins le coût annuel, le tout divisé par le coût annuel. Construisez la valeur à partir de deux ou trois effets mesurables avec des données existantes, comme le temps récupéré sur la recherche, la résolution au premier contact ou le travail non refait. Construisez le coût à partir des licences, de la mise en place répartie sur sa durée de vie, des intégrations et du temps des personnes qui entretiennent le contenu.
Aucun chiffre de marché n’est crédible, parce que le retour dépend de la place du travail du savoir dans votre activité et de la qualité du point de départ. Un chiffre construit sur vos propres mesures vaut plus qu’un repère externe. Les déploiements en support et en service desk donnent en général un résultat mesurable plus vite, parce que le temps de traitement et le taux d’escalade sont déjà suivis.
Un calculateur donne un ordre de grandeur, pas une preuve : il repose sur une adoption estimée et un gain horaire estimé. Servez-vous-en pour décider s’il faut construire un business case, puis remplacez chaque hypothèse par une mesure prise chez vous avant de présenter un chiffre.
Relevez le point de départ des deux ou trois indicateurs sur lesquels repose votre business case : temps passé à chercher, résolution au premier contact, tickets récurrents, délai avant autonomie d’un nouvel arrivant, ou réutilisation des travaux antérieurs. Une enquête auprès de 30 personnes constitue un point de départ valable. Rien de ce que vous mesurerez ensuite ne le remplacera.
La part mesurable est le temps récupéré. L’APQC a mesuré en 2022 que les travailleurs du savoir ayant accès à une recherche d’entreprise passent 0,7 heure par semaine à chercher ou à demander une information, contre 2,8 heures pour les autres. Rapporté à votre effectif et à votre coût horaire chargé, cet écart donne un plafond ; le chiffre défendable est la part que vous pouvez démontrer sur les personnes qui utilisent vraiment la plateforme.
