Partage des connaissances et gestion des connaissances : quelle différence ?
Par Gregory Culpin
Le partage des connaissances, c’est ce que font les équipes. La gestion des connaissances, c’est le système qui garde ce savoir retrouvable. Ce qui les sépare.
Réponse courte : le partage des connaissances, c’est ce que font les gens. La gestion des connaissances, c’est ce qui rend ce geste utile plus de trois semaines. Partager sans gérer produit un flux que personne ne retrouve six mois plus tard. Gérer sans partager produit un fonds documentaire bien tenu, écrit par des gens qui ne faisaient pas le travail.
La plupart des organisations sont bonnes sur l’un et faibles sur l’autre. C’est pour cela que les deux termes finissent par s’employer l’un pour l’autre. Ils ne recouvrent pourtant pas la même chose, et la distinction est utile : elle vous dit lequel de vos deux problèmes vous cherchez à régler.
Partage ou gestion des connaissances : la différence en un tableau
| Partage des connaissances | Gestion des connaissances | |
|---|---|---|
| De quoi il s’agit | Transmettre ce que l’on sait | Le système qui capte ce savoir, l’organise et le garde utilisable |
| Qui le fait | Tout le monde, dans le fil du travail | Une fonction identifiée, avec un responsable par domaine |
| Unité de base | Une conversation, un débriefing, une démonstration filmée | Un espace, un modèle, un cycle de revue, un droit d’accès |
| Sa façon d’échouer | Un savoir transmis une fois, puis perdu | Un fonds complet, à jour, que personne ne lit |
| Se mesure par | La contribution et la réutilisation | La capacité à retrouver, la fraîcheur, la couverture |
| Question traitée | "Vous me montrez comment vous faites ?" | "Où sera cette réponse l’an prochain ?" |
Le partage des connaissances
Partager ses connaissances, c’est transmettre son expérience, son jugement, le contexte et les raisons d’une décision. Cela se produit en permanence, et le plus souvent de façon informelle : une réponse à un collègue, une démonstration avant une intervention, un débriefing de fin de projet.
Trois raisons de l’organiser :
C’est par là que passe le savoir tacite. Une partie de ce que sait un collègue expérimenté ne s’écrit pas sous forme de procédure. Le savoir-faire implicite se transmet en montrant et en discutant. C’est pourquoi deux minutes d’écran enregistré font souvent plus qu’une note de deux pages.
C’est la seule source de contenu écrit depuis le terrain. Une base alimentée par une équipe centrale décrit le processus officiel. Une base alimentée par ceux qui font le travail décrit ce qui se passe vraiment, exceptions comprises.
Seul, il passe mal à l’échelle. Ce qui se partage en réunion, par messagerie ou par mail atteint les personnes présentes. Les autres reposeront la même question au trimestre suivant.
Quantis, cabinet de conseil en durabilité d’environ 300 consultants, mène près de 800 projets par an. Ses enseignements de projet restaient dans la salle où le projet se terminait. Depuis que les débriefings se déposent dans un espace commun et gouverné, le cabinet est passé d’une vingtaine de débriefings captés en 2022 à 300 deux ans plus tard, et 89 % des utilisateurs trouvent l’information par la recherche plutôt qu’en naviguant dans des dossiers. Le comportement a changé parce que le savoir avait enfin un endroit où aller.
La gestion des connaissances
Gérer les connaissances, c’est faire en sorte que ce savoir partagé reste retrouvable, à jour et digne de confiance. On la décompose souvent en quatre activités : créer, stocker et retrouver, transmettre, appliquer.
En pratique, elle tient à quelques décisions peu spectaculaires :
- Quels espaces existent, et quelle équipe est responsable de chacun.
- Qui répond d’une page donnée, et à quelle date il l’a relue.
- Ce qui passe par un modèle, pour qu’un savoir de même nature arrive dans la même forme.
- Ce que l’on archive, parce qu’une réponse périmée vaut moins que pas de réponse.
- Qui voit quoi, sans quoi le savoir sensible ne se partage pas du tout.
Le point de rupture, c’est le volume. Les Opérations de L’Oréal comptaient près d’un million de documents répartis dans un outil par équipe, sans moyen fiable de savoir quelle procédure s’appliquait encore. La reconstruction a produit 1 500 documents gouvernés, tirés de plus de 30 000, pour une division de 20 000 personnes. Personne n’a partagé davantage pendant ce projet. Beaucoup de choses ont été mieux gérées.
Pourquoi l’un ne va pas sans l’autre
Partager sans gérer, c’est un flux. Le savoir atteint ceux qui étaient là à ce moment-là, puis disparaît. La facture arrive sous forme de répétition : l’APQC, l’American Productivity & Quality Center, a mesuré en 2022 que les travailleurs du savoir passent 8,2 heures par semaine à chercher, recréer et dupliquer de l’information, soit environ un cinquième de leur semaine. L’essentiel avait déjà été partagé, quelque part, par quelqu’un.
Gérer sans partager, c’est un fonds documentaire. Il est complet, bien tenu, et écrit par des gens qui ne faisaient pas le travail. Il répond aux questions que ses auteurs avaient prévues, et à aucune autre. Les équipes retournent donc demander à un collègue, et le fonds vieillit tranquillement.
Le lien entre les deux est précis : la gestion donne au partage une destination et une durée de vie ; le partage donne à la gestion quelque chose qui mérite d’être gouverné.
Lequel vous manque ?
Prenez un problème que votre équipe a résolu récemment et posez-vous trois questions.
-
Quelqu’un en dehors de la pièce l’a-t-il appris ? Si non, votre problème est le partage. Commencez par l’occasion et le geste : un débriefing avec un modèle vaut mieux qu’une consigne demandant de documenter davantage.
-
Dans six mois, saurait-on le retrouver ? Si non, votre problème est la gestion. Des responsables, des dates de revue et une structure cherchable passent avant toute campagne pour faire contribuer plus.
-
Ferait-on confiance à ce qu’on y trouve ? Une page sans responsable et sans date est traitée comme une rumeur. La confiance est le produit de la gouvernance, et c’est elle qui décide si la personne suivante cherche ou demande.
La deuxième question est celle qui coûte le plus cher. Un non à cet endroit gaspille chaque heure de partage déjà consentie, sans que personne ne s’en aperçoive.
Mesurer les deux
Compter les connexions ne dit rien ni de l’un ni de l’autre. L’APQC range les mesures utiles en quatre familles : participation, satisfaction et récits de réussite, impact business, maturité du programme. L’intérêt du classement tient en une phrase : un chiffre d’adoption ne veut rien dire tant qu’il n’est pas relié à un résultat business.
Un point de départ tenable, trois mesures de chaque côté :
- Partage : combien d’équipes ont contribué ce trimestre, quelle part du contenu nouveau vient du terrain plutôt que d’une équipe centrale, et à quelle fréquence une page est réutilisée après publication.
- Gestion : quelle part des pages a un responsable nommé, quelle part a été relue dans l’année, et quelle part des recherches se termine par une réponse plutôt que par une seconde recherche.
Ce qu’il faut en retenir
Le partage est un comportement, et un comportement répond à des occasions et à des modèles. La gestion est un système, et un système répond à des responsables et à des dates de revue. Il vous faut les deux, et le plus souvent dans cet ordre : donnez au savoir un endroit où il est attendu, puis faites en sorte qu’il y reste utile.
Pour voir à quoi cela ressemble sur une seule plateforme, demandez une démo et venez avec une question que votre équipe a posée deux fois ce mois-ci.
Questions fréquentes sur le partage et la gestion des connaissances
Le partage des connaissances est le geste : transmettre à ses collègues ce que l’on sait. La gestion des connaissances est le système qui capte ce savoir et le garde retrouvable, à jour et fiable dans la durée. Le premier est un comportement, la seconde une discipline avec des responsables, une structure et des cycles de revue.
Oui. Le partage est l’une des activités qu’un programme de gestion des connaissances existe pour soutenir, avec la capture, le stockage, la recherche et la réutilisation. Un programme qui gère le contenu sans faire contribuer les équipes finit avec un fonds écrit par une équipe centrale plutôt que par ceux qui font le travail.
Les débriefings de projet et les revues d’après-action, les démonstrations filmées d’une tâche, les pages de questions-réponses tenues par un expert, les communautés de pratique, l’observation et le travail en binôme, et les présentations internes où une équipe explique ce qu’elle a appris.
C’est un logiciel où les équipes publient ce qu’elles savent et où les autres le retrouvent : des espaces structurés par équipe, des modèles pour qu’un savoir de même nature arrive dans la même forme, une recherche qui couvre les contenus et les pièces jointes, un responsable et une date de revue par page, et des droits d’accès qui rendent le savoir sensible partageable.
Donnez-lui une occasion, une forme et une destination. L’occasion est un moment fixe, la clôture d’un projet par exemple. La forme est un modèle, pour que contribuer prenne quelques minutes et non un après-midi. La destination est un espace que l’équipe qui reçoit utilise déjà. Demander de documenter davantage, sans ces trois éléments, ne change presque rien.
La gestion de contenu s’occupe des documents : versions, circuits de validation, publication. La gestion des connaissances s’occupe de ce que ces documents veulent dire et de la confiance qu’on peut leur faire : qui répond d’un domaine, ce qui est à jour, ce qui est remplacé, et comment on trouve la réponse sans savoir dans quel document elle se cache.
