Transfert de connaissances : définition et méthodes

Le transfert de connaissances, qu’on appelle aussi transmission des savoirs, fait passer ce que sait une personne ou une équipe à une autre, qui pourra s’en servir à son tour. La définition de référence en recherche vient de Linda Argote et Paul Ingram (2000), et Linda Argote la reprend dans sa synthèse de 2024 : c’est le processus par lequel une unité (une équipe, un service, un site) est influencée par l’expérience d’une autre, ou en tire des leçons. Le transfert se juge donc chez celui qui reçoit : ensuite, il sait faire ce qu’il ne savait pas faire avant.

Il ne se fait pas tout seul. Dans une étude de 32 transferts de technologies de production au sein d’entreprises (Galbraith, 1990), un tiers ont échoué et ont été abandonnés. Ce guide explique ce qui se transmet facilement et ce qui résiste, quelle méthode choisir selon le type de savoir, à quels moments organiser le transfert et comment vérifier qu’il a réussi.

Il laisse de côté deux autres usages du terme. En santé publique et en recherche, l’Institut national de santé publique du Québec appelle transfert des connaissances la diffusion et l’appropriation des résultats de la recherche. En droit public, un transfert de compétences fait passer une responsabilité d’une autorité à une autre : la question est traitée en fin de page.

Ce qui se transmet facilement, et ce qui résiste

Tous les savoirs ne voyagent pas de la même façon. Le philosophe Michael Polanyi l’a résumé en 1966 dans The Tacit Dimension : nous en savons plus que nous ne pouvons en dire. En 1994, Ikujiro Nonaka a fait de cette idée une théorie de la création de connaissances dans les organisations, fondée sur les échanges entre deux formes de connaissance. La connaissance explicite se dit et s’écrit. La connaissance tacite tient à l’expérience de chacun : on la montre plus qu’on ne l’explique.

	Exemples	Comment elle passe
Explicite	une procédure, une grille tarifaire, le paramétrage d’un outil	par écrit : procédure, mode opératoire, note de passation
Tacite	reconnaître une panne au bruit, apaiser un client mécontent, savoir qui appeler chez un fournisseur	en observant, en pratiquant aux côtés de celui qui sait, en échangeant sur des cas réels

L’écrit ne suffit pas pour la seconde. Dans sa synthèse, Linda Argote note que les explications verbales transmettent mal le savoir tacite, et qu’il faut parfois passer par l’observation ou par l’apprentissage aux côtés de l’expert. L’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (Anact) fait le même constat sur le terrain, dans son guide sur le maintien en activité des seniors (2009) : le tuteur n’a pas toujours la tâche facile pour expliciter ses savoir-faire et ses tours de main, surtout un senior chez qui ces savoirs peuvent être très intégrés. Le groupe des pratiques d’audit de l’ISO le dit aussi, dans son guide sur les connaissances organisationnelles (2016) : pour le savoir tacite ou tiré de l’expérience, la maîtrise des documents ne suffit pas à le rendre disponible et utilisable.

Le type de savoir n’explique pas tout. Gabriel Szulanski a étudié 122 transferts de bonnes pratiques dans huit entreprises (1996). Contrairement à l’idée reçue, les principaux obstacles tenaient moins à la motivation qu’à la connaissance et aux conditions du transfert : un destinataire qui n’a pas les bases pour l’absorber, une pratique dont on ne comprend pas bien pourquoi elle marche, une relation difficile entre celui qui sait et celui qui apprend.

Notre article sur la connaissance tacite montre comment en mettre une partie par écrit, quand c’est possible.

Les méthodes, et quand les choisir

Plus un savoir est tacite, plus il faut de contact direct. Linda Argote constate que, pour un savoir difficile à interpréter, les méthodes qui mettent les personnes en relation, ou qui les font changer d’équipe, fonctionnent mieux que les documents.

Méthode	Ce qu’elle transmet le mieux	Quand la choisir
Documentation	les étapes, les règles, les raisons d’un choix	tâche rare ou critique, besoin d’une trace
Tutorat et mentorat	le jugement, le réseau, les usages du métier	prise de poste, montée en compétences sur plusieurs mois
Observation du titulaire	les gestes, les arbitrages du quotidien	avant de faire soi-même, au début d’une passation
Binôme et tuilage	le savoir tacite, les relations avec clients et fournisseurs	départ annoncé, avec une période de chevauchement
Communauté de pratique	ce qu’un même métier apprend sur plusieurs sites	métier réparti entre équipes ou pays
Retour d’expérience	les leçons d’un projet, d’un incident, d’une crise	après chaque événement important

La documentation couvre tout ce qui peut s’écrire. Le guide de la DGAFP sur la transmission des savoirs (2007) décrit la note de passation : un document structuré qui fixe les étapes clés de la prise de poste, avec les principaux interlocuteurs, le rôle attendu, les outils et les indicateurs à suivre. Dans une étude que cite Linda Argote, menée dans une chaîne de supermarchés, une base documentaire améliore la performance, surtout pour les tâches routinières. Pour bien écrire une procédure, consultez notre guide processus, procédure et mode opératoire.

Le tutorat et le binôme transmettent ce qui ne passe pas par l’écrit, à condition d’être organisés. "Il ne suffit pas de mettre en présence un ancien et un jeune", prévient l’Anact. Son guide demande que l’encadrement évalue et prévoie le temps de transmission, insiste sur le volontariat des tuteurs, et conseille de fixer dès le départ l’objectif et les critères de réussite. France Travail conseille aux employeurs de mettre en place un doublon avec l’ancien titulaire et d’anticiper le passage de relais, tout en notant le risque de transmettre aussi de mauvaises habitudes. Côté résultats, une méta-analyse d’Eby et de ses collègues (2008) trouve que les personnes accompagnées par un mentor font mieux sur de nombreux critères, avec des écarts généralement faibles.

La formation en situation de travail a un cadre légal en France. Depuis le 1er janvier 2019, l’article D6313-3-2 du Code du travail définit l’AFEST (action de formation en situation de travail) et ce qu’elle comprend : une analyse de l’activité, un formateur désigné à l’avance, des phases réflexives distinctes des mises en situation, et des évaluations des acquis. Pendant les phases réflexives, on compare ce qui était attendu, ce qui a été fait et ce qui a été appris.

Le retour d’expérience est la méthode dont l’effet est le mieux mesuré. Une méta-analyse de 46 échantillons (Tannenbaum et Cerasoli, 2013) trouve que les débriefings améliorent la performance d’environ 25 % en moyenne, pour les équipes comme pour les individus. Une méta-analyse plus récente de 61 études (Keiser et Arthur, 2021) confirme un effet important. Notre modèle de revue après action structure la séance, et celui des leçons apprises aide à noter ce qu’on en retient.

La communauté de pratique est plus difficile à évaluer. Jean Lave et Etienne Wenger ont décrit en 1991 comment les nouveaux venus apprennent un métier en participant, d’abord à la marge, au travail d’une communauté de praticiens. Mais dans une revue de 50 études en santé (2023), neuf seulement montrent un effet statistiquement significatif.

Un transfert combine presque toujours deux méthodes : on écrit ce qui peut l’être, et on accompagne le reste. L’ordre compte aussi. Sur 116 transferts dans huit entreprises, Szulanski, Ringov et Jensen (2016) constatent que, quand on ne comprend pas bien pourquoi une pratique fonctionne, les méthodes en face à face réduisent la difficulté si elles interviennent au début du transfert.

Les moments qui demandent un transfert

Dans une étude menée dans dix entreprises (2006), l’Anact distingue quatre raisons d’organiser la transmission : intégrer les nouveaux arrivants, s’adapter à un changement, accompagner les mobilités, et garder des compétences clés détenues par une poignée de salariés. En pratique, la question se pose dans les situations suivantes :

un départ à la retraite, connu longtemps à l’avance ;
une démission ou une fin de contrat : l’Aract Centre cite un intérimaire dont le contrôle manuel réduisait les défauts, et dont le savoir-faire, jamais identifié par l’entreprise, est parti avec lui en fin de mission ;
une mobilité interne ou une promotion ;
une activité confiée à un prestataire, ou reprise en interne ;
une passation entre équipes qui se relaient, ou en fin de projet ;
une forte croissance, quand les nouveaux arrivent plus vite que les anciens ne peuvent répondre à leurs questions.

Les passations du quotidien comptent aussi. Dans neuf hôpitaux, un programme de passation structurée entre internes (2014) a réduit les erreurs médicales de 23 %, sans allonger les transmissions orales.

Pour savoir par où commencer, la DGAFP propose d’évaluer le risque poste par poste plutôt que par métier. Ses critères : les départs prévus à trois et cinq ans, la difficulté à recruter, un poste unique dans l’organisation, le nombre d’années nécessaires pour maîtriser les savoirs, et les tours de main qu’un nouvel arrivant, même bien formé, aura du mal à acquérir. Le gouvernement du Québec, dans sa boîte à outils RH (2023), résume l’enjeu : des connaissances détenues par peu de personnes et non documentées font courir un risque élevé à l’organisation.

Les départs à la retraite restent nombreux. En 2024, 718 000 personnes ont pris leur retraite en France, 7 % de moins qu’en 2023, selon la DREES ; la Cnav constate la même baisse pour le régime général et la lie à la réforme des retraites de 2023. Dans le même temps, les seniors restent plus longtemps en emploi : 61,7 % des 55–64 ans avaient un emploi en France en 2025, selon Eurostat et l’OCDE. Celles et ceux qui partiront dans les prochaines années sont encore là, ce qui laisse le temps d’organiser la transmission.

Le législateur en tient compte. Depuis la loi du 24 octobre 2025, les branches professionnelles et les entreprises d’au moins 300 salariés doivent négocier tous les trois ans sur l’emploi des salariés expérimentés. La transmission de leurs savoirs et de leurs compétences, en particulier par le mentorat et le tutorat, fait partie des sujets de cette négociation.

Comment savoir si le transfert a réussi

Un transfert n’est pas un acte, mais un processus, écrit Gabriel Szulanski (2000). Il ne s’arrête donc pas à la dernière séance. Pour le mesurer, Linda Argote note que les questionnaires ne saisissent pas le savoir tacite. Elle propose d’observer plutôt la performance de celui qui reçoit, ou l’évolution de ses pratiques. Dans une usine qu’elle cite, une seconde équipe a atteint en quelques semaines la productivité que la première avait mis des mois à obtenir.

Quelques tests concrets, à fixer avant de commencer :

la personne qui reprend fait la tâche seule, au niveau attendu, à la date prévue ;
le délai avant autonomie est comparable à celui des précédents arrivants ;
les questions ne remontent plus vers l’ancien titulaire ;
la qualité se maintient sur l’activité transmise : erreurs, réclamations, incidents ;
ce qui a été écrit est utilisé et mis à jour par son nouveau responsable.

L’Anact appelle "ratification" le dernier élément : une personne qui en a l’autorité confirme que ce qui a été reçu correspond à ce qui était prévu. Quand le savoir ne passe pas, le coût se voit. Dans une étude longitudinale menée dans une administration australienne (2018), le départ de salariés expérimentés a surtout ralenti le travail et allongé le temps nécessaire aux nouveaux venus pour devenir compétents.

Ce que nous voyons chez nos clients

Chez Fnac Darty, le recrutement saisonnier et les équipes externalisées obligent à intégrer vite de nouveaux conseillers. Elium sert dès le premier jour d’intégration : formateurs et conseillers travaillent sur les mêmes procédures à jour, plus de 2 000 au même endroit. Chez SPIE ICS, le turnover fait partie du métier du service desk : un départ n’emporte plus la connaissance, qui reste sur la plateforme pour le prochain arrivant, et l’onboarding est passé de trois semaines à deux.

C’est ce que nous construisons avec Elium : ce qui a été transmis reste sur une plateforme commune, chaque contenu a un responsable et une date de revue, et quand quelqu’un part, ses contenus sont confiés à un collègue.

FAQ

Questions fréquentes

C’est le passage d’un savoir d’une personne ou d’une équipe à une autre, qui peut ensuite s’en servir seule. La recherche le définit comme le processus par lequel une unité apprend de l’expérience d’une autre (Argote, 2024, d’après Argote et Ingram, 2000). On parle aussi de transmission des savoirs. Le transfert se mesure chez celui qui reçoit : ce qu’il sait faire après.

Le terme a deux sens. En entreprise, c’est la transmission d’un savoir-faire à une personne, jusqu’à ce qu’elle l’exerce seule : tutorat, binôme, formation en situation de travail. En droit public, c’est le passage d’une compétence, c’est-à-dire d’un domaine d’action comme l’eau ou les déchets, d’une autorité à une autre : des communes à leur intercommunalité, par exemple.

C’est une question de droit public. Le transfert retire durablement une compétence à une autorité pour la confier à une autre, qui agit à sa place. Dans une délégation, l’autorité délégante reste responsable : la compétence est exercée en son nom, sous son contrôle et pour une durée limitée. Ces définitions viennent d’un rapport de l’Inspection générale de l’administration (2017) et du guide de l’intercommunalité de la DGCL (2025).

Dans l’usage, les deux désignent le passage d’un savoir d’une personne à une autre. L’Office québécois de la langue française distingue pourtant la transmission des connaissances, le plus souvent assurée par un travailleur expérimenté, du transfert des connaissances, qui désigne l’application de connaissances déjà acquises à un contexte différent.

Les savoirs tacites : les tours de main, le jugement, la connaissance des personnes et des relations. La DGAFP note que c’est sur ces savoirs informels, acquis en situation de travail et transmis surtout à l’oral, que la transmission est la plus complexe. Ils passent par l’observation, le binôme et la pratique accompagnée plus que par l’écrit.

Un document qui liste les savoirs à risque, qui les détient, qui doit les reprendre, avec quelles méthodes et à quelles dates, et comment on vérifiera que le transfert a réussi. Notre modèle de plan de transfert de connaissances en donne un exemple rempli, pour le départ à la retraite d’un ingénieur.

Par où commencer

Cherchez dans votre équipe la question à laquelle une seule personne sait répondre. Notez qui détient la réponse, qui devra prendre le relais et comment vous saurez que le savoir est passé : c’est la première ligne d’un plan de transfert. Pour voir comment Elium garde à jour ce qui a été transmis, demandez une démo.

Sources

Linda Argote, Knowledge transfer within organizations, mechanisms, motivation, and consideration, Annual Review of Psychology, 2024, qui reprend Argote et Ingram (2000), Galbraith (1990) et Epple, Argote et Murphy (1996).
Michael Polanyi, The Tacit Dimension, 1966, réédition University of Chicago Press, 2009.
Ikujiro Nonaka, A dynamic theory of organizational knowledge creation, Organization Science, 1994.
Gabriel Szulanski, Exploring internal stickiness, Strategic Management Journal, 1996, et The process of knowledge transfer, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 2000 ; Szulanski, Ringov et Jensen, Overcoming stickiness, Organization Science, 2016.
ISO/TC 176 et IAF, groupe des pratiques d’audit, Guidance on organizational knowledge, édition 1, 13 janvier 2016.
Anact, Acquérir et transmettre des compétences, 2006, et Maintien et retour en activité professionnelle des seniors, guide pour l’action, fiche 7, 2009.
Aract Centre, Carsat Centre et MSA, Intégrer la prévention des risques professionnels, fiches pratiques, fiche 3.3, 2012.
DGAFP, La transmission des savoirs, guide méthodologique, janvier 2007.
France Travail, Accueillir et intégrer un nouveau salarié.
Code du travail, article D6313-3-2 (AFEST) et articles L2241-14-1 et L2242-22, issu de la loi n° 2025-989 du 24 octobre 2025.
Gouvernement du Québec, Boîte à outils RH, Transmission des connaissances, mise à jour du 9 novembre 2023.
Eby et al., Does mentoring matter?, Journal of Vocational Behavior, 2008.
Tannenbaum et Cerasoli, Do team and individual debriefs enhance performance?, Human Factors, 2013 ; Keiser et Arthur, A meta-analysis of the effectiveness of the after-action review, Journal of Applied Psychology, 2021.
Lave et Wenger, Situated Learning, Cambridge University Press, 1991 ; Noar et al., The aims and effectiveness of communities of practice in healthcare, PLOS ONE, 2023.
Starmer et al., Changes in medical errors after implementation of a handoff program, New England Journal of Medicine, 2014.
Massingham, Measuring the impact of knowledge loss, Journal of Knowledge Management, 2018.
DREES, Effectifs de retraités et montants des pensions versées, données 2024, 26 mai 2026 ; Cnav, Recueil statistique du régime général, données 2024.
Eurostat, Taux d’emploi des travailleurs âgés, 55–64 ans, mis à jour le 10 septembre 2026, et OCDE, statistiques de la population active.
Institut national de santé publique du Québec, Transfert des connaissances ; Office québécois de la langue française, Transmission des connaissances.
Inspection générale de l’administration, Délégation de compétences et conférence territoriale d’action publique, mai 2017 ; DGCL, Guide de l’intercommunalité 2025, la communauté de communes.

Transfert de connaissances : définition, méthodes et exemples